Warum viele Vertriebstrainings in KMU scheitern

In vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen folgt die Dramaturgie einem vertrauten Muster. Die Zahlen im Vertrieb entwickeln sich nicht wie erhofft, der Außendienst wirkt ausgelaugt, wichtige Chancen bleiben liegen. Also wird ein Vertriebstraining gebucht. Ein externer Trainer, ein kompaktes Programm, ein oder zwei Tage „Vertriebs-Booster“.

Nach dem Termin herrscht zunächst Aufbruchstimmung. Die Teilnehmer loben Atmosphäre und Inhalte, die Geschäftsführung hofft auf eine sichtbare Belebung des Vertriebs. Spätestens nach einigen Wochen fällt jedoch auf, dass sich an den Kennzahlen wenig verändert hat. Die Abschlussquote liegt auf altem Niveau, die Terminanzahl ist unverändert, die Pipeline wirkt noch immer dünn.

Die Erfahrung ist für viele Entscheider ähnlich: Ein Vertriebstraining scheint im Prinzip sinnvoll zu sein, bleibt in der Praxis aber erstaunlich wirkungslos.

Die Fallhöhe zwischen Seminarraum und Wirklichkeit

Ein Kernproblem liegt in der Diskrepanz zwischen Trainingsraum und Vertriebsalltag. Viele Programme sind in sich stimmig, bleiben aber generisch. Modelle, Phasen, Gesprächsleitfäden – alles richtig, aber oft losgelöst von der Realität der Teilnehmer.

Ein Außendienstmitarbeiter eines technischen Dienstleisters, der im Industriegebiet mit Sicherheitsbeauftragten, Haustechnikern oder Betriebsleitern spricht, bewegt sich in einer anderen Welt als ein Berater, der Agenturleistungen an Marketingleiter verkauft. Trotzdem sitzen beide nicht selten im selben Schulungsraum, hören dieselben Beispiele und dieselben Formulierungen.

Vertrieb ist jedoch stark kontextabhängig. Branchenlogik, Entscheidungswege, Preissensibilitäten und die Rolle des jeweiligen Gesprächspartners prägen, was funktioniert und was nicht. Standardisierte Vertriebstrainings unterschätzen diese Komplexität. Die Folge: Inhalte werden als theoretisch wahrgenommen und im Alltag kaum angewendet.

Maßnahmen ohne klaren Auftrag

Hinzu kommt, dass Vertriebstrainings in vielen KMU eher als symbolische Maßnahme denn als Baustein einer Vertriebsstrategie geplant werden. Die Ausgangslage ist diffus: „Der Vertrieb könnte besser laufen“, „der Außendienst müsste aktiver sein“. Konkrete Zielbilder fehlen.

Woran soll sich der Erfolg eines Trainings messen lassen?

• an einer höheren Terminquote?

• an einer verbesserten Abschlussquote?

• an konsequenteren Nachfass-Aktivitäten?

• an einer strukturierten Bedarfsanalyse im Erstgespräch?

Solange diese Fragen nicht beantwortet sind, bleibt das Training ein isoliertes Ereignis. Es gibt Input, vielleicht auch Inspiration, aber kein klares Erwartungsniveau. Trainer und Teilnehmer arbeiten im Nebel, die Geschäftsführung hofft auf eine allgemeine Verbesserung.

Wirkungsvolle Trainings beginnen nüchterner: mit klaren Zielen, definierten Verhaltensänderungen und Kennzahlen, die beobachtet werden.

Die unterschätzte Rolle der Geschäftsführung

Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist der Vertrieb eng mit der Person der Geschäftsführung verbunden. Inhaber und Geschäftsführer kennen das Leistungsversprechen meist besser als jeder andere, sind in der Lage, auf Entscheiderebene zu argumentieren und genießen bei Kunden eine hohe Glaubwürdigkeit. Viele wichtige Abschlüsse kommen letztlich dann zustande, wenn „die Geschäftsführung mit am Tisch sitzt“.

Dennoch bleibt die Führungsebene beim Thema Vertriebstraining häufig auf Distanz. Der Außendienst wird in die Schulung geschickt, die Ergebnisse sollen sich „irgendwie“ verbessern, die Geschäftsführung begleitet das Thema eher von außen.

Diese Trennung ist problematisch. Vertrieb entwickelt sich nur dann nachhaltig, wenn das Thema oben klar verankert ist. Mitarbeiter spüren sehr genau, ob etwas zur gelebten Kultur gehört oder als Zusatzprogramm läuft. Trainings, die ohne sichtbare Unterstützung der Führung stattfinden, bleiben freiwillig interpretierbare Empfehlungen.

Effektiver ist ein anderes Bild: Die Geschäftsführung definiert den Rahmen, benennt die Bedeutung des Vertriebs, formuliert Erwartungen und interessiert sich anschließend sichtbar für die Umsetzung. In dieser Konstellation werden Trainingsinhalte zur Referenz – nicht zur Option.

Der Einmaleffekt: Nach dem Training beginnt der Alltag

Ein weiterer struktureller Schwachpunkt liegt im Format. Schulungen werden in KMU meist als einmalige Veranstaltung geplant. Ein komprimierter Tag, alle Beteiligten anwesend, danach soll der Vertrieb „besser aufgestellt“ sein.

Doch Verhaltensänderungen entstehen selten im Seminarraum. Sie entstehen dort, wo es unbequem wird: im echten Kundengespräch, am Telefon, in Preisverhandlungen, bei Einwänden, die man so nicht erwartet hat. Genau in diesen Situationen braucht es Reflexion und Korrektur.

Ohne strukturierte Nachbereitung verflacht die Wirkung des Trainings sehr schnell. Neue Formulierungen werden einige Tage getestet, dann setzen sich gewohnte Muster wieder durch. Außendienstmitarbeiter sind im Tagesgeschäft allein, Führung greift die Inhalte nicht systematisch auf. Vom ursprünglichen Impuls bleibt ein freundlicher Erinnerungseffekt – aber keine solide neue Routine.

Wirkungsvolle Vertriebstrainings beinhalten deshalb immer ein Transferkonzept: kurze Follow-up-Termine, Feedback zu realen Gesprächen, erneute Justierung von Formulierungen, konkrete Unterstützung bei schwierigen Verkaufssituationen. Entscheidend ist nicht die Seminardramaturgie, sondern die Begleitung im Alltag.

Wenn alle im selben Raum sitzen

Hinzu kommt eine Besonderheit vieler KMU: Die Teilnehmergruppen sind extrem heterogen. Neue Mitarbeiter, erfahrene Außendienstler, Innendienst, manchmal die Geschäftsführung – alle sollen „etwas mitnehmen“. Aus Effizienzgründen wirkt diese Bündelung attraktiv, didaktisch ist sie anspruchsvoll.

Erfahrene Verkäufer sind wenig motiviert, wenn Grundlagen breit erklärt werden. Neue Mitarbeiter verlieren den Anschluss, wenn komplexe Verhandlungssituationen dominieren. Innendienst und Außendienst haben unterschiedliche Kontaktpunkte zum Kunden, aber denselben Schulungsplan.

Ein sinnvolles Design trennt hier sauber: Grundlagen für Einsteiger, spezifische Vertiefungen für erfahrene Verkäufer, separate Formate für Innendienst und Außendienst, eigene Bausteine für Inhaber und Geschäftsführer. So entsteht Relevanz – und damit die Bereitschaft, Dinge tatsächlich zu verändern.

Was erfolgreiche Vertriebstrainings in KMU auszeichnet

Die gute Nachricht: Vertriebstraining kann in KMU sehr viel bewirken, wenn es anders angelegt ist als das klassische Standardseminar.

Erstens braucht es einen klaren fachlichen Auftrag. Vertriebsberatung im Mittelstand heißt dann nicht, allgemeine „Verkaufspsychologie“ zu vermitteln, sondern konkrete Hebel zu definieren: etwa mehr qualifizierte Ersttermine, eine sauber strukturierte Gesprächsführung im Außendienst oder eine konsequente Nachverfolgung von Angeboten.

Zweitens müssen Inhalte spürbar aus der Praxis kommen. Trainer, die selbst über Jahre im Vertrieb und in Führungsverantwortung gearbeitet haben, können konkrete Situationen aufgreifen, typische Verläufe einordnen und Formulierungen anbieten, die in echten Gesprächen Bestand haben. Außendienstmitarbeiter erkennen sehr schnell, ob jemand ihre Realität versteht oder nicht.

Drittens sollte die Geschäftsführung bewusst eingebunden sein. In vielen kleinen Unternehmen öffnet der direkte Kontakt zur Chefebene Türen und verkürzt Entscheidungswege. Wenn Inhaber oder Geschäftsführer im Rahmen der Vertriebsentwicklung selbst an ihrer Wirkung und Gesprächsführung arbeiten, entsteht ein starkes Signal in die Organisation hinein.

Viertens braucht es einen Plan für die Zeit nach dem Training. Kurze, gezielte Nachfassgespräche, Feedback auf echte Telefonate oder Kundentermine, klare Vereinbarungen zwischen Führung und Außendienst – all das sorgt dafür, dass aus Impulsen Routinen werden.

Was das für Entscheider in KMU bedeutet

Für Inhaber, Geschäftsführer und Vertriebsleiter stellt sich damit eine andere Frage als die übliche: „Welcher Trainer hat die spannendsten Inhalte?“ Interessanter ist: „Welche konkreten Veränderungen wollen wir im Vertrieb sehen – und welcher Partner unterstützt uns dabei, diese Veränderungen im Alltag zu verankern?“

Wer Vertriebstraining so denkt, sieht es nicht als isolierte Maßnahme, sondern als Baustein einer gezielten Entwicklung. Das erfordert am Anfang etwas mehr Klarheit, zahlt sich aber aus: in besseren Gesprächen, einer strukturierteren Arbeitsweise im Außendienst, höheren Abschlussquoten und Teams, die wissen, woran sie gemessen werden.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen haben dabei einen Vorteil. Entscheidungswege sind kurz, die Nähe zu Kunden ist hoch, die Geschäftsführung ist oft operativ nah am Geschehen. Wenn diese Voraussetzungen mit einem praxisorientierten Vertriebstraining zusammenkommen, entsteht Wirkung – nicht nur im Seminarraum, sondern dort, wo sie zählen soll: im Gespräch mit dem Kunden.